קטגוריה: משולחן המנמ"ר

לגו עננים

מי שעובד במערכות מידע אוהב להתעצבן על ניקולס קאר. ממאמר, לספר, לספר המשך1.

הנחת היסוד פשוטה. מערכות מידע ומיחשוב הם מוצרי צריכה ושרות. כמו מים, חשמל ותחבורה. הנחות היסוד תואמת לקו מחשבה של כלכלן. מיחשוב העננים והגלובליזציה של פיתוח תוכנה ושרות הולכות יד ביד עם השקפה זו. גוגל היא לכאורה ההוכחה הניצחת לכך. לא רק שגוגל מאפשרת תשתית מערכות מידע ב-10$ לשנה, היא עושה זאת על בסיס תשתית של מחשבים בסיסיים.

עד שאתה מגיע לוידאו הבא ((דרך האתר של קאר עצמו)):

האתרים של גוגל כל כך מסיביים שיש למקמם ליד מוקדי הפצה מרכזיים לחשמל ומים.

אז מה הקסם של קאר, ולמה הוא מצליח לעצבן את אנשי מערכות המידע לאחר כל כך הרבה שנים?

  1. אנשי מערכות המידע באמת היו רוצים שתמונת העולם של קאר תהיה נכונה. היות ואז כולם ידעו שאנו, בתחום מערכות המידע ניצחנו.
  2. קאר מדבר להנהלה. מקומו של המנמ"ר בהנהלה עדיין לא ברור. מבחינת קאר, הוא עדיין האינסטלטור. ישנם לא מעט ארגונים, בהם מערכות המידע הן חלק מליבת העסק, בהם הפונקציה אפילו לא קיימת.

בכדי שהעולם של קאר יתקיים כל הרכיבים של תחום מערכות המידע צריכים להיות כמו לגו. הרכיבים צריכים להיות אחידים וברורים. גם אז צריך כשרון ודמיון על מנת לייצר:

lego

  1. אולי הגיע הזמן לסרט…. []
address
partner

מצבה שקופה

לאחר חשבון הנפש הקצר שלי, הגיע הזמן לביקורת גם על אחרים. במקרה זה אני סבור שאחת הבעיות המהותיות שלנו הייתה בתחום השקיפות הניהולית.
מהיא שקיפות ניהולית? מתן ההמידע הנחוץ לעובדים על מנת לקדם את מטרות החברה ולקדם את עצמם. לא תמיד ניתן או רצוי אפילו לשתף את העובדים בכל פעילות ההנהלה, לא לכל עובד יש את הכלים או היכולת להתשתמש במידע הזה לטובתו או לטובת החברה.
מרבית ספרי ויועצי הניהול מן הסתם יסכימו כי יש לשתף את העובדים במטרות ויעדי החברה. עם זאת לא נתקלתי במצבים רבים בהם מעודדים לשתף עובדים במצב החברה, בסיכונים מולם היא עומדת או בפעילות השותפת של ההנהלה להתמודד עם סיכונים וסיכויים חדשים.
חלק ניכר מהחברות שעבדתי מולן או בהן קיימו סביבה של עמימות ניהולית. עמימות זאת מתגברת ככל שהמצב קשה יותר.
בגל הפיטורים הקודם בחברה נדרשתי לפטר עובד שלי. להבדיל מראשי צוותים אחרים, ידעתי על הפיטורים ואת שמות המפוטרים מראש. כאן נקלעתי לדילמה. כיצד עלי להתנהג מול אותו עובד? מעבר לטלפונים לעמיתים וחברים בניסיון למצוא לו מקום עבודה אחר, נאסר עלי לספר לו על הפיטורים מראש. למזלי התקופה הייתה לפני פורים ואותו עובד חשב לדחות את יום הבחירה שלו לתקופת ט' באב. מייד התחלתי ללחוץ עליו לנצל את יום הבחירה שלו. כאשר הלחץ שלי התחיל להיות מוגזם, אני חושב שהוא הבין את הרמז….
נכון, זה איננו פתרון אלא מעקף, אבל הפתרון יכול להגיע בחלקו גם מדרגי הביניים. על מנהלי ביניים וראשי צוותים ללחוץ על המנהלים שלהם לקבל יותר מידע ולפעול על פיו. בעיקר במצבים קשים.
לקראת סגירת החברה ידעו כבר כל העובדים שהמצב קשה. אפילו ידענו כי חודשים הקיץ הם האחרונים של החברה. עם זאת המשיכה הנהלת החברה להנחות את העובדים לפעול כאילו מצב העניינים הוא כרגיל והפרויקטים נמשכים. אחת התוצאות היא שבאתר בארץ נשלחו העובדים הביתה ללא ממשכורתם האחרונה וללא גורם מקשר שאליו יוכלו לפנות בשאלות או בקשות. תוצאות נוספות הן שלמפרק של החברה יש קושי רב יותר לממש נכסים פיזים או אינטלקטואלים של החברה. נכסים אלו יכולים היו לשמש חברות אחרות שיכלו גם לקלוט יותר עובדים מהחברה.
אבל גם בשלבים מוקדמים יותר העמימות רק דרמה נזק.
עובד ותיק יותר סיפר לי על גל הפיטורים הראשון של החברה, אותו גל לא נבע ממשבר אלא משינוי כיוון בפעילות החברה. היות ונעשתה פעילות הכנה מוקדמת התקבל גל הפיטורים בהבנה, אפילו מצד העובדים שפוטרו. היות והמטרות היו ברורות והעובדים שפוטרו היו אלו שהתחום המקצועי שלהם לא תאם את פעילות החברה.
גל הפיטורים השני נבע כבר מהמשבר הכספי אליו נקלעה החברה. אפילו גל זה התקבל בהבנה מסויימת, היות וההשלכות הכלכליות הוסברו לכלל עובדי החברה ומקביל ננקטו קיצוצים נוספים.
הגל השלישי כבר התקבל בחשד. הפיטורים היו רוחביים, ללא התיחסות לפרויקטים. מאז הגל השני לא נשמעו מההנהלה כל דיווחים התקדמות. אפילו לא דיווחים לאקוניים שבועיים בסגנון של "אין חדש, אנחנו עדיין במשא ומתן עם חברות X או Y, אנחנו שוקלים להפסיק את פרויקט Y". בשלב זה, כל מי שיכל, ברח. נסיונות של עובדים להציע פתרונות, כמו לעבור לארבעה ימי עבודה בשבוע, לא קיבלו תשובה.
לא היה גל רביעי, זה היה הסוף.

api

מסימני הזמן והגיל

הסברתי לעובד שלי:

בימי צעירותי, אנחנו, אנשי system הצעירים היו בעלי חזון, נמרצים ואנרגטים. הדבר היחידי שמנע מאיתנו לישם את הפתרונות המתקדמים והיעילים ביותר היו מנהלנו השמרניים וחסרי המעוף.
היום אין זה ככה. אתם, אנשי system הצעירים חסרי אחריות הנסחפים אחר כל צעצוע חדש ללא מחשבה. הדבר היחידי המונע מכם להוריד את החברה ביגון שאולה הם אנחנו, המנהלים השקולים ובעלי הניסיון.

החוצפן צחק עלי.

מוקדש לכבוד היו"ר.

faq
handbook

חשבון נפש קצר

הימים הנוראים (של העם היהודי) מתקרבים, הימים הנוראים (של החברה) עברו והימים הנוראים של הכלכלה בעיצומם. זמן משובח לחשבון נפש קטן.

האם וכיצד תרמתי (אישית וחלק ממחלקת ה-IT) לנפילת החברה?

לא שחסרה לי ביקורת על מנהלי החברה ועל חלק מעובדיה, אבל, כדברי הפתגם: "מי שגר בבית זכוכית שישים לפחות וילון מסביב למקלחת".

חטאים שבמעשה: השקעה לא נחוצה במערכת גיבוי יקרה מדי. נסיעה לחו"ל שלא הייתה מחוייבת המציאות.

חטאים שבאי עשיה((האם התיחסות לתומס אקווינס בהקשר של הימים הנוראים תקין פוליטית?)) : לא מנעתי מצוותי המו"פ לבזבז מקום איכסון ואפשרתי לרכוש נפח איכסון יקר ומיותר. לא התקוממתי על עבודות פיתוח פנימיות, כאשר תכנת מדף הייתה יכולה להשיג את אותה מטרה.

כמה זה עלה לחברה? בסביבות 200,000$. אפילו לא חודש עבודה של החברה. אבל צורת המחשבה היא שלא הייתה טובה. היה כסף, והוא היה אמור להספיק לתמיד. אולי אם כל ראשי הצוותים (כולל אותי) היו חושבים בצורה אחרת לפני שנה או שנתיים, מצבנו היה אחר.

באר בשדה חפרו הרועים

ועדרי זרים יעטרוה
נדדו, הלכו בעקבי הרים
רועים אשר כרוה1

כעת מתקהלים מסביב הבאר החרבה בעלי החוב, בעלי העניין והעובדים לשעבר.

ניתן לסגור את החברה בצורה מכובדת ובוגרת, אם כולם ישתפו פעולה. אבל די בטיפש אחד שיזרוק אבן לבאר על מנת שתסתם לזמן רב.

האבן הראשונה, למעשה כבר נזרקה. הסגירה החפוזה של חברת האם בארה"ב ללא בדיקה של ההשלכות על האתר בישראל וההבדלים החוקיים והתרבותיים בין האתרים הותירו את בעל החוב בארץ ללא נקודת קשר. צורת הסגירה הותירה את העובדים בארץ ממורמרים ורגישים, כעת גם הספקים מתחילים לחשוש.

אני מקווה שהמפרק האמריקני יתעורר לכך ויפעל במהירות, ברגישות ובנחישות.

  1. עמנואל זמיר: באר בשדה []
about
blog